Chiến lược vận hành (perfect business operation strategy) là toàn bộ hành động, cách thức, biện pháp nhằm đạt mục tiêu đề ra. Chiến lược thường được dùng nhiều trong môi trường quân đội. Chiến lược nhằm chỉ các trận đánh lớn-nhỏ để đi đến mục tiêu quân sự cuối cùng.
Chiến lược vận hành trong môi trường kinh doanh là toàn bộ thể chế, cách thức hoạt động để đạt mục tiêu sau cùng. Chiến lược vận hành hoàn hảo giúp doanh nghiệp tạo dựng vị thế quan trọng trên thị trường. Nhờ đó nâng cao giá trị cốt lõi và giành lợi thế khi cạnh tranh. 

Định vị chiến lược vận hành doanh nghiệp như thế nào?

Làm sao để các cty đi sau như Dell, Nike, Home Depot vượt lên?
Trả lời:

• Định vị lại giá trị thương hiệu trong lòng khách hàng.
• Xây dựng những hệ thống quản lý vận hành doanh nghiệp mạnh mẽ, mang tính gắn kết, có thể mang lại nhiều giá trị hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh.
• Định vị lại chiến lược vận hành doanh nghiệp, mang lại cho khách hàng những kỳ vọng ngoài tầm với của các đối thủ.
  

Ba nguyên tắc giá trị trong chiến lược vận hành doanh nghiệp

“Vận hành tối ưu” (Operational Excellence)
Cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ đáng tin cậy với giá cả cạnh tranh và được đơn giản hoá tối đa. Dell – là một bậc thầy trong nguyên tắc này.

Thấu hiểu khách hàng (customer intimacy):

• Nhắm vào mục tiêu của thị trường trọng tâm, sau đấy điều chỉnh các dịch vụ để phù hợp chính xác với nhu cầu của từng trường hợp.
• Kết hợp sự hiểu biết sâu sắc của khách hàng cùng với sự linh hoạt trong hoạt động để đáp ứng nhanh chóng với hầu hết mọi nhu cầu, từ tùy chỉnh sản phẩm đến thực hiện các yêu cầu đặc biệt.
• Kết quả là, thu hút được rất lớn sự tin cậy của khách hàng.

Ví dụ như Home Depot, họ làm được tốt hơn bất kỳ công ty nào khác trên thị trường trong việc thoả mãn được lượng khách hàng tối đa.

Vận hành tối ưu (Operational excellence)

Cung cấp các sản phẩm và dịch vụ hàng đầu, luôn tăng cường sử dụng hoặc trải nghiệm sản phẩm, làm cho sản phẩm của đối thủ trở nên lỗi thời.

Nike định vị về sự vượt trội hơn hẳn trong các sản phẩm trong danh mục giày thể thao, dẫn đầu ngành về giá cả và sự thuận tiện.

CASE STUDY:

GE (General Electric) thiết kế chương trình “Direct Connect”:

• Tái cấu trúc một số quy trình kinh doanh cũ.
• Thiết kế lại hệ thống quản lý điều hành doanh nghiệp và thông tin.
• Tạo ra một tư duy mới cho các nhân viên.

KẾT QUẢ:

• Hạ thấp các chi phí ròng của thiết bị gia dụng và đơn giản hóa các giao dịch kinh doanh.
• Cung cấp các sản phẩm chất lượng cao với giá cả cạnh tranh mà không gây chút rắc rối nào cho đại lý.
  

Vậy GE đã làm như thế nào?

Theo hệ thống “Direct Connect”, các nhà bán lẻ không còn phải duy trì hàng tồn kho về các dòng sản phẩm chính. Dựa vào hàng tồn kho ảo General Electric EDT, các cửa hàng hoạt động như thể họ có hàng trăm dãy tủ lạnh trong phòng trong khi thực tế họ không có gì cả, vì họ có thể:

• Truy cập tức thời vào hệ thống xử lý đơn hàng trực tuyến của GE, 24 giờ một ngày.
• Kiểm tra hàng tồn kho theo thời gian thực và đặt hàng để giao hàng vào ngày hôm sau.
• Nhận được giá tốt nhất từ GE, bất kể số lượng đặt hàng hoặc chi tiết đơn hàng.
• Ưu tiên hơn các đại lý thông thường trong việc lên lịch giao hàng cũng như gói tài trợ cho người tiêu dùng thông qua GE Credit, với 90 ngày miễn lãi đầu tiên.

Đổi lại, các đại lý Direct Connect cam kết:

• Bán 9 dòng sản phẩm chính của GE trong khi chỉ cần phải trữ hàng tồn kho các sản phẩm khách hàng lấy ngay, như lò vi sóng và điều hòa không khí; để đảm bảo rằng các sản phẩm GE tạo ra ít nhất 50% doanh số.
• Cho phép mở sổ sách để kiểm tra.
• Thanh toán cho GE thông qua dịch vụ online vào ngày 25 của tháng.

Hàng tồn kho ảo, hóa ra, hoạt động tốt hơn hàng tồn kho vật lý. Thay vì nói rằng tôi chỉ có 2 sản phẩm trong kho khi đặt hàng, một đại lý có thể nói rằng chúng tôi hiện có 2.500 sản phẩm. Có thể cho khách hàng biết khi nào sản phẩm được lên lịch sản xuất và khi nào sản phẩm sẽ được vận chuyển.

Trong khi đó, GE có được:

• Một nửa doanh số của các đại lý.
• Tiết kiệm khoảng 12% chi phí phân phối và tiếp thị.
• Tiết kiệm được rất nhiều thời gian và nhân lực để nhập đơn hàng và trả lời các câu hỏi.

Quan trọng hơn, GE có được thông tin giá trị nhất từ ​​các đại lý của mình: dữ liệu bán hàng chi tiết cho các sản phẩm cụ thể, điều mà các đối thủ cạnh tranh không thể có được vào thời điểm đó. GE biết rằng đơn đặt hàng của nhà cung cấp trên thực tế là doanh số thực tế cho khách hàng.

Sự thấu hiểu khách hàng (Customer Intimacy)

Nguyên tắc “vận hành tối ưu” tập trung vào tối ưu hoạt động gọn gàng và hiệu quả, thì “thấu hiểu khách hàng” liên tục điều chỉnh và định hình các sản phẩm và dịch vụ để phù hợp với nhu cầu ngày càng cao:

• Xây dựng lòng tin của khách hàng trong dài hạn.
• Tăng giá trị trọn đời (LTV), chứ không phải giá trị của một giao dịch cụ thể.
• Phục vụ một cách tối đa mà ít quan tâm đến chi phí ban đầu để đảm bảo rằng mỗi khách hàng có được chính xác những gì họ thực sự muốn.

  Ví dụ : Nordstrom; IBM; Home Depot.    

CASE STUDY:

Nhân viên của Home Depot dành thời gian để tìm một sản phẩm có thể giải quyết vấn đề sửa chữa nhà cho khách hàng. Ưu tiên hàng đầu là đảm bảo rằng khách hàng nhận được sản phẩm phù hợp, cho dù giá bán lẻ của nó là 59 đô la hay 59 xu.

Dịch vụ cá nhân là sở trường của Home Depot. Chiến lược kinh doanh không chỉ xoay quanh việc bán các mặt hàng cải tạo và sửa chữa nhà giá rẻ mà còn xoay quanh nhu cầu của khách hàng về thông tin và dịch vụ. Những người tiêu dùng chỉ quan tâm đến mức giá thấp nhất chắc chắn nằm ngoài đối tượng mục tiêu của Home Depot.

Vậy họ đã làm như thế nào?

Thiết kế các mô hình hoạt động cho phép hướng tới từng khách hàng hoặc từng phân khúc con, nhằm đáp ứng sự hài lòng chứ không chỉ đơn giản là lợi nhuận ngắn hạn.

Cơ sở hạ tầng tạo điều kiện thuận lợi cho nhiều phương thức sản xuất và phân phối sản phẩm hoặc dịch vụ cho từng phân khúc thị trường.

Một quy tắc cần hiểu là sự khác biệt giữa lãi/lỗ trên một giao dịch và lợi nhuận từ giá trị vòng đời của khách hàng (CLV - Customer Lifetime Value).

Kraft USA có khả năng điều chỉnh quảng cáo, bán hàng và hoạt động trong một hoặc nhiều cửa hàng theo nhu cầu cụ thể:  

• Để thực hiện điều này, Kraft đã phải tổ chức, xây dựng hệ thống thông tin, giáo dục và thúc đẩy cả hệ thống để theo đuổi nguyên tắc “thấu hiểu khách hàng”. Kraft đã phân cấp hoạt động tiếp thị của mình để trao quyền cho những người thực sự giao dịch và tiếp xúc với khách hàng. Vd: sale của Kraft làm việc với các quản lý cửa hàng cá nhân và quản lý khu vực để tạo các chương trình quảng cáo tùy chỉnh từ một chương trình mô hình được số hoá rộng rãi.
• Cung cấp cho sale dữ liệu để đưa ra các khuyến nghị thông minh, Dựa vào một hệ thống thông tin tập trung thu thập và tích hợp dữ liệu từ 3 nguồn:
• • Từ các cửa hàng riêng lẻ, các thông tin mua hàng của người tiêu dùng theo cửa hàng, danh mục sản phẩm, hành vi mua bị ảnh hưởng bởi các thông tin khuyến mãi giảm giá, v.v.
  • Thông tin về nhân khẩu học và thói quen mua hàng của khách hàng của 30.000 cửa hàng thực phẩm trên toàn quốc.
  • Nhân khẩu học theo mã zip gồm chín chữ số.
    
• Marketing sắp xếp và tích hợp thông tin từ ba cơ sở dữ liệu này để cung cấp cho sale một báo cáo gồm các chương trình, sản phẩm, ý tưởng giá trị gia tăng và công cụ bán hàng có thể sử dụng được. Chẳng hạn, sắp xếp người mua sắm sáu nhóm riêng biệt:
  -    Mang lại lợi nhuận cao.
  -    Mua sắm có kế hoạch.
  -    Mua sắm kết hợp dùng bữa.
  -    Mua sắm nhiều hàng hoá.
• Sau đó, xác định các nhóm khách hàng chính thường xuyên tới lui mua sắm ở mỗi cửa hàng tạo ra một chuỗi cơ chế mua sắm trong lúc ngồi trên xe ôtô, nơi những người mua sắm kết hợp dùng bữa, giúp khách thuận tiện hơn trong việc lấy hàng giữa các chuyến đi mua sắm.

Kraft cũng:

• Phát triển các gói khuyến mãi cho các cụm cửa hàng cho các sự kiện đặc biệt.
• Thiết kế nhóm sản phẩm có nhiều khả năng thành công trong một cụm cửa hàng này hơn một cụm cửa hàng khác.
• Xác định cửa hàng nào sẽ phục vụ khách hàng cũng như giao hàng đến đúng nơi vào đúng thời điểm.

Kraft theo đúng xu thế chuyển đổi số mà các công ty khác trong các ngành công để theo đuổi chiến lược “thấu hiểu khách hàng”.

• Quy trình kinh doanh và hệ thống quản lý tương thích và linh hoạt với nhu cầu của khách hàng.
• Hệ thống thông tin thu thập, tích hợp và phân tích dữ liệu từ nhiều nguồn.
• Cơ cấu tổ chức trao quyền cho những người làm việc thân thiết với khách hàng.
• Tuyển dụng và đào tạo nhấn mạnh các kỹ năng ra quyết định sáng tạo cần có để đáp ứng nhu cầu của từng khách hàng cá nhân.
• ERP và điều hành sản xuất sử dụng các khái niệm như giá trị trọn đời của khách hàng, đưa ra các quy tắc và chuẩn mực mà nhân viên phải thay đổi để phù hợp với bất kỳ nhu cầu nào của khách hàng.  

Sản phẩm dẫn đầu (Product Leadership)

Nguyên tắc thứ ba – “sản phẩm dẫn đầu”, nỗ lực tạo ra dòng sản phẩm và dịch vụ tiên tiến nhất.

Đầu tiên, trở nên sáng tạo có nghĩa là nhận ra và nắm lấy các ý tưởng thường bắt nguồn từ bên ngoài công ty.  Sau đó thương mại hóa các ý tưởng một cách nhanh chóng. Tất cả các quy trình phải được thực hiện một cách cực kỳ nhanh chóng và linh hoạt.

Thứ ba và quan trọng nhất,  “sản phẩm dẫn đầu” phải liên tục theo đuổi các giải pháp mới.

Johnson & Johnson luôn thu hút những ý tưởng mới, nhưng không phải là ngẫu nhiên mang lại những ý tưởng hay, phát triển chúng nhanh chóng, và sau đó tìm cách cải thiện chúng.

Năm 1983, chủ tịch của J & J, Vistakon, Inc., một nhà sản xuất kính áp tròng đặc biệt, đã nghe về một bác sĩ nhãn khoa nghĩ ra một cách sản xuất kính áp tròng dùng một lần với giá rẻ. một nhân viên của J & J mà anh ta chưa bao giờ gặp đã gọi điện cho chủ tịch Vistakon, để truyền tải tin tức. Họ đã nhanh chóng mua bản quyền công nghệ, tập hợp một đội ngũ quản lý để giám sát sự phát triển của sản phẩm và xây dựng một cơ sở tiên tiến ở Florida để sản xuất kính áp tròng dùng một lần được gọi là Acuvue.

Hè 1987, Acuvue đã sẵn sàng. Chưa đầy một năm, Vistakon đã tung ra sản phẩm trên khắp nước Mỹ bằng một chiến dịch quảng cáo đình đám. sẵn sàng chịu chi phí sản xuất và hàng tồn kho cao ngay cả trước khi một kính sát tròng đầu tiên được bán ra, tuy nhiên năng lực sản xuất tốc độ cao đã giúp đi trước sáu tháng so với các đối thủ, khiến họ không bao giờ đuổi kịp.                                                                                                         

Vistakon cũng tận dụng lợi ích của việc phân cấp trong đó, quản lý tự chủ, tốc độ và linh hoạt mà không phải quan tâm đến các nguồn lực và tài chính, và chỉ có một tập đoàn khổng lồ mới có thể đáp ứng được tiêu chí này. Một phần của thành công là nhờ việc hướng tiếp thị đến các chuyên gia chăm sóc mắt để giải thích với họ rằng sẽ thu được lợi nhuận như thế nào nếu họ kê đơn loại kính mới.

Năm 1991, doanh thu đứng đầu với 225 triệu USD, chiếm 25% thị phần kính áp tròng tại Mỹ. Nhưng Vistakon không nghỉ ngơi, ấy tiếp tục nghĩ ra những vật liệu mới có thể mở rộng khả năng đeo của kính áp tròng và thậm chí một số công nghệ sẽ khiến kính áp tròng trở nên lỗi thời J&J, đang nỗ lực phát triển Tư duy cởi mở với những ý tưởng mới.  

Lợi ích khi xây dựng chiến lược vận hành doanh nghiệp - Duy trì vị trí dẫn đầu

Yêu cầu của doanh nghiệp là lựa chọn một nguyên tắc giá trị có tính đến năng lực, văn hóa và sức mạnh của đối thủ cạnh tranh. Thách thức lớn hơn là duy trì trọng tâm đó, không ngừng thúc đẩy chiến lược đó trong toàn tổ chức, phát triển sự nhất quán nội bộ và đối mặt triệt để với sự thay đổi.

Các công ty chùn bước đơn giản vì họ đánh mất các nguyên tắc giá trị do Phản ứng của thị trường và áp lực cạnh tranh.

Sears là một ví dụ. Dưới áp lực mạnh mẽ từ Wal-Mart, bộ phận bán lẻ của Sears, vào cuối những năm 1980, đã đưa ra một số sáng kiến ​​để giành lại khách hàng và tăng lợi nhuận

Đầu tiên họ tìm đến chiến lược “giá thấp hàng ngày”, một phần của nguyên tắc “vận hành tối ưu”. BẰng cách cắt giảm chi phí : nhân viên, chi phí văn phòng. Nhưng việc đó đã không được thực hiện sớm vì Sears đã không chủ ý tập trung vào nguyên tắc “vận hành tối ưu”. Họ mất thời gian để xem xét kỹ lưỡng từng bộ phận , quy trình, để xem nơi nào có thể tiết kiệm.
Hậu quả, Sears đã thất bại trong việc cơ cấu lại chi phí phân phối đầu cuối của nó, như Wal-Mart.

Trong một nỗ lực khác, Sears đã khánh thành “Brand Central”, nơi bán lẻ các sản phẩm có thương hiệu. Tạo ra nhiều sản phẩm hơn trong nỗ lực đáp ứng nhu cầu của các phân khúc thị trường khác nhau là một phần của nguyên tắc “hiểu khách hàng”. Nhưng một lần nữa, Sears đã không đi đủ xa, bắn mà không trúng mục tiêu. Brand Central chỉ khiến khách hàng hiện tại bối rối không biết nên mua thương hiệu nào. Chiến lược của Sears cũng cắt giảm doanh thu của các thương hiệu riêng. Và vì động thái này không tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh, nên có rất ít cơ hội để tăng doanh số bán hàng.

Sáng kiến ​thứ ba: tạo cho cửa hàng bán lẻ một diện mạo thời thượng, sử dụng người mẫu và diễn viên. Chiến thuật này, tương ứng với nguyên tắc "sản phẩm là trên hết", cũng ít ảnh hưởng đến lợi nhuận. JCPenney cũng làm như vậy nhưng đã vượt qua Sears với nhiều ý tưởng hơn, quảng cáo hấp dẫn hơn, danh mục sản phẩm tốt hơn, hoạt động tiếp thị phức tạp hơn và thiết kế sản phẩm tốt hơn.​

IKhi cố gắng trở thành mọi thứ cho tất cả mọi người, Sears đã theo đuổi các chiến lược khiến họ rời xa các nguyên tắc giá trị đã chọn và đi vào ngõ cụt không hiệu quả. Họ đã cố gắng hợp nhất các triết lý và thực hành không tương thích với nhau và với những kết quả có thể đoán trước được.

Trên đây là những thông tin quan trọng trong quy trình Chiến lược vận hành doanh nghiệp. Hy vọng doanh nghiệp của bạn có thể áp dụng và triển khai hiệu quả.