Trong suốt cuộc đời, chúng ta trải qua nhiều trường hợp đau buồn. Đau buồn có thể do hoàn cảnh sống, mối quan hệ, sức khỏe, vấn đề tài chính. Năm 1969, Elisabeth Kübler-Ross -
một bác sĩ tâm tâm thần học người Thụy Sĩ
mô tả 5 giai đoạn phổ biến của đau buồn (thường được gọi là DABDA) trong quyển “On Death and Dying”. Bà đã khảo sát và nói chuyện với hàng trăm bệnh nhân trước khi xây dựng mô hình này. Theo đó, mô hình này thể hiện nội tâm giàu cảm xúc của mỗi cá nhân khi đương đầu với những giai đoạn mang tính chuyển đổi.
Thay đổi là điều không thể tránh khỏi
Thay đổi là một phần tất yếu và là chân lý của cuộc sống, và không có gì có thể chạy trốn khỏi nó. Thay đổi về tuổi tác, tình yêu, ngoại hình… Nếu sự thay đổi được lên kế hoạch và xây dựng tốt, nó có thể tạo ra kết quả tích cực nhưng ngay cả khi có kế hoạch, sự thay đổi cũng khó được kết hợp, chấp nhận và đánh giá cao.
Hãy tượng tượng một ngày đẹp trời chúng ta nhận được lời mời hẹn phỏng vấn cho một vị trí hấp dẫn. Sau khi chuẩn bị mọi thứ đâu ra đấy, chúng ta ăn mặc chỉnh tề và rời nhà.
Ngồi trên taxi chạy tới xa lộ thì bỗng nhiên xe chết máy. Anh lái xe nhanh nhảu nói chỉ cần đợi vài phút kiểm tra là xe sẽ lại chạy ngon lành. Lúc này chúng ta bắt đầu lo sẽ muộn giờ nhưng vẫn cố không tỏ ra hốt hoảng.
Sau 20 phút xe vẫn chưa thể khởi động lại. Chúng ta bắt đầu sốt ruột và thấy khó chịu. Rồi chúng ta cầu mong chiếc xe có thể hoạt động lại bình thường nếu không chúng ta muộn giờ phỏng vấn và sẽ lỡ cơ hội việc làm.
Thêm 15 phút nữa xe vẫn không thể nổ máy. Bây giờ chúng ta trở nên cáu gắt và lớn tiếng. Chúng ta bấm điện thoại liên tục gọi các hãng taxi nhưng không có hãng nào có xe xung quanh khu vực này. Chúng ta bắt đầu chán nản và thất vọng.
Thật bất ngờ, có một chiếc xe buýt chạy ngang qua. Chúng ta mừng rỡ chạy ra vẫy xe và xin đi nhờ một đoạn. Lúc này, dù mồ hôi ướt đầm, áo quần xộc xệch và xe buýt có bốc mùi thì chúng ta vẫn chấp nhận đi cho kịp giờ.
Trên đây là những diễn biến tâm lý phổ biến của con người khi nhận được tin xấu hay tin đau buồn/mất mát. Diễn biến tâm lý gồm 5 giai đoạn này là “5 Stages of Grief” hay còn gọi là “Mô hình Kübler-Ross”.
5 giai đoạn tâm lý trong “Mô hình Kübler-Ross” gồm:
Giai đoạn 1: Phủ nhận – Phản ứng đầu tiên là phủ nhận. Trong giai đoạn này, con người tin rằng chẩn đoán của bác sĩ là sai và bấu víu vào một thực tế mà họ cho là đúng.
Giai đoạn 2: Tức giận – Khi cá nhân nhận ra rằng không thể phủ nhận thực tế, họ trở nên nản lòng, đặc biệt là đối với những người gần gũi xung quanh. Một số phản hồi tâm lý của một người trải qua giai đoạn này là: “Tại sao lại là tôi? Không công bằng chút nào cả!”, “Tại sao tôi lại bị vấn đề này?”, “Tại sao chuyện này lại xảy ra?”…
Giai đoạn 3: Thương lượng – Giai đoạn thứ ba liên quan đến những hy vọng rằng cá nhân có thể tránh được chuyện đau buồn hoặc những suy nghĩ của người nhà bệnh nhân mong là có thể kéo dài hoặc trì hoãn cái chết cho người bệnh. Thông thường, họ tìm mọi cách thương lượng để kéo dài cuộc sống. Ví dụ: “Tôi muốn cho bất cứ điều gì để có anh ta trở lại.” hoặc “Nếu anh ấy trở lại cuộc sống, tôi hứa sẽ trở thành một người tốt hơn!”
Giai đoạn 4: Trầm cảm – “Tôi rất buồn, tôi chẳng cần ai thương hại cả!”, “Tôi sắp chết, vậy quan tâm đến những vấn đề đó làm gì?”… Trong giai đoạn thứ tư, các cá nhân thất vọng khi thừa nhận cái chết của họ. Trong thời gian này, cá nhân có thể im lặng, từ chối khách và dành phần lớn thời gian để suy nghĩ và buồn rầu.
Giai đoạn 5: Chấp nhận – Người bệnh bắt đầu chấp nhận số phận sẽ đến của mình. “Rồi mọi việc cũng sẽ đến thôi!”, “Tôi không thể chống lại được nó, tốt nhất là nên chuẩn bị đón nhận nó.”
Điều hiển nhiên là mỗi người sẽ có một cách phản ứng khác nhau trước một tin đau buồn. Có người sẽ dao động trong hai hoặc nhiều giai đoạn, có người sẽ đi gần hết giai đoạn nhưng theo hướng tiêu cực hơn.
Mặc dù vẫn còn nhiều tranh cãi xung quanh “Mô hình Kübler-Ross”, đây vẫn là một mô hình khá nổi tiếng áp dụng không chỉ trong y khoa mà còn dùng trong hoạt động quản trị kinh doanh. Nếu người lãnh đạo nắm rõ 5 giai đoạn tâm lý này, họ có thể phát triển chiến lược phù hợp và áp dụng nó vào việc quản trị thay đổi trong tổ chức.
Áp dụng “Mô hình Kübler-Ross” trong quản trị doanh nghiệp và truyền thông thay đổi
Trong thời đại ngày nay, sự thay đổi trong tổ chức là điều gần như không thể tránh khỏi. Trong vòng hơn 10 năm qua tôi đã tham gia và trải qua 4 lần thay đổi như vậy. Hai lần gần nhất là tham gia vào quá trình M&A giữa Metro Cash & Carry Việt Nam với BJC và giữa Mead Johnson Nutrition với Reckitt Benckiser. Kinh nghiệm cho thấy nếu người lãnh đạo nắm được các giai đoạn tâm lý này và có cách thức truyền thông tốt, việc thay đổi sẽ diễn ra dễ dàng và ít “đau thương” hơn.
Doanh nghiệp phải liên tục thay đổi – để thích ứng với những biến động kinh tế, để tận dụng những sáng chế và công nghệ mới, để cải tiến và điều chỉnh chính sách kinh doanh phù hợp yêu cầu của thị trường.
Nhưng thay đổi cũng đồng nghĩa với sự bất định và mất phương hướng trong nội bộ tổ chức. Nhân viên bị choáng ngợp bởi những thứ mới lạ mà họ chưa từng được tiếp cận. Tinh thần làm việc đi xuống, bộ máy làm việc thiếu hiệu quả, nhân sự nghỉ việc hàng loạt …là viễn cảnh ít nhiều có thể xảy ra nếu hoạt động quản trị thay đổi không diễn ra tốt đẹp.
Và thực tế đã chứng minh, các nhà quản lý thường không làm tốt nhiệm vụ này. Ghi nhận từ năm 1970 tới hiện tại, các báo cáo đã chỉ ra rằng, tỉ lệ thất bại của các dự án thay đổi trong doanh nghiệp lên tới 60 ~ 70 %.
Vậy đâu là nguyên nhân dẫn đến sự thất bại không thể chối cãi này?
“70% các doanh nghiệp không thành công trong hoạt động quản trị thay đổi bởi sự yếu kém trong khâu giao tiếp và truyền thông nội bộ.”
Mô hình Kübler-Ross có thể được áp dụng trong quản trị và truyền thông thay đổi theo từng giai đoạn như sau:
Giai đoạn 1 – Đây là giai đoạn mà nhân viên có thể bị sốc hoặc phủ nhận thực tế. Nhân viên có thể không chấp thực tế là họ sẽ trải qua những thay đổi và thích ứng với một cái gì đó mới mẻ. Họ có thể cần thời gian để điều chỉnh với những thay đổi và quá trình có thể diễn ra trong một thời gian dài.
Trong giai đoạn này, người quản lý có vai trò giúp nhân viên hiểu được tại sao sự thay đổi là cần thiết và điều đó sẽ hữu ích như thế nào. Giai đoạn này cũng yêu cầu doanh nghiệp tăng cường hoạt động truyền thông nội bộ để nhân viên được trang bị kiến thức đầy đủ và người lãnh đạo có thể trả lời các thắc mắc của nhân viên. Lúc này thông tin nên được truyền đạt từ từ và không quá nhiều.
Giai đoạn 2 – Khi tình hình đã ổn định hơn và thực tế trở nên rõ ràng, nhân viên bắt đầu cảm thấy sợ hãi từ những gì đang ở phía trước. Điều này cũng có thể biến thành sự oán giận. Lý do đơn giản là mọi người đã ở trong “comfort zone” trong một thời gian dài và việc phải thay đổi và thích nghi dẫn đến việc họ trở nên tức giận.
Giai đoạn này phải được người lãnh đạo kiểm soát rất hợp lý vì sẽ một vài nhân viên có khuynh hướng đẩy cơn giận dữ của họ quá giới hạn. Nếu điều đó xảy ra thì sẽ có những hỗn loạn trong tổ chức. Để tránh tình trạng này, người lãnh đạo lập cần lên kế hoạch cẩn thận. Thông tin liên lạc đối với các nhân viên phải rõ ràng và sự hỗ trợ liên tục phải là ưu tiên trong giai đoạn này. Đây là những phản ứng tự nhiên và theo thời gian, nó sẽ qua đi và tạo tiền đề cho sự chấp nhận.
Giai đoạn 3 – Khi nhân viên cuối cùng hiểu được sự thay đổi là không tránh khỏi và nhận ra là họ phải thích ứng với hoàn cảnh mới, họ có thể sẽ tìm cách tốt nhất có thể để thích ứng. Lúc đó họ có thể cố gắng thương lượng với Ban Giám đốc để không bị tổn hại nhiều.
Trong giai đoạn này, người lãnh đạo nên đảm bảo rằng tất cả mọi người được tham gia các lớp tập huấn để đảm bảo sự thay đổi thành công. Giai đoạn này có thể mất thời gian tuy nhiên công ty không thể vội vàng ép nhân viên thích ứng nhanh chóng với những thay đổi. Càng không thể mong đợi năng suất đạt 100% trong giai đoạn này.
Giai đoạn 4 – Đây không phải giai đoạn đem đến sự thoải mái đối với tất cả nhân viên. Giai đoạn này có thể dẫn đến việc năng lượng sụt giảm đáng kể tại nơi làm việc do tinh thần và sự hung phấn xuống thấp. Điều quan trọng là người lãnh đạo phải hiểu được vấn đề vì giai đoạn này hoàn toàn không hề dễ dàng đối với các nhân viên trong doanh nghiệp.
Giai đoạn 5 – Đây là giai đoạn mà người lãnh đạo chờ đợi sau khi có những thay đổi trong doanh nghiệp. Mọi người cuối cùng đã bắt đầu chấp nhận thay đổi, chấp nhận tình hình thực tế và bắt đầu xây dựng những kế hoạch và khát vọng mới.
Trong giai đoạn 5, các nhân viên đã nhận ra và hiểu tầm quan trọng của sự thay đổi. Trong khi một số người có thể từ chức vì không có bất kỳ lựa chọn nào khác, những người khác có thể lựa chọn từ bỏ thực tế một cách tích cực hơn.
Lúc này sự thay đổi đã hoàn tất và năng suất lao động sẽ bắt đầu cải thiện. Doanh nghiệp có thể đi theo định hướng mới với một tương lai tươi sáng hơn.
“Mô hình Kübler-Ross” là một mô hình tâm lý. Để quản trị sự thay đổi, người lãnh đạo có thể tham khảo và áp dụng những mô hình khác ví dụ như Mô hình ADKAR hay Mô hình Chiến lược 8 bước của John Kotter.