Thay đổi là quá trình tất yếu của mọi doanh nghiệp (DN), đặc biệt trong tình hình kinh tế và công nghệ phát triển như hiện nay. DN càng có khả năng thay đổi nhanh thì càng có nhiều cơ hội thành công. Khái niệm “quản trị thay đổi” là một khái niệm quen thuộc trong hầu hết các DN hiện nay. Nhưng cách các DN quản lý thay đổi phụ thuộc rất nhiều tùy thuộc vào bản chất của DN và những người liên quan. Quan trọng hơn là phụ thuộc vào việc mọi người trong đó hiểu rõ quá trình thay đổi như thế nào.
Một trong những mô hình nền tảng cho sự hiểu biết về sự thay đổi tổ chức được phát triển bởi Kurt Lewin vào những năm 1940, và vẫn có giá trị đến hôm nay.
Mô hình thay đổi của Kurt Lewin
Mô hình thay đổi của Kurt Lewin trong tiếng Anh là Kurt Lewin's Change Model.
Theo Lewin, muốn thay đổi thành công đòi hỏi phải phá vỡ thói quen cũ trong tổ chức. Hiện trạng có thể được xem là trạng thái cân bằng của tổ chức. Trong mô hình 3 bước của Lewin, sự thay đổi là quá trình chuyển từ cách làm cũ sang cách làm mới một cách có hệ thống.
Mô hình Kurt Lewin gồm có 3 bước:
- Unfreeze: Phá vỡ sự đông cứng (của hiện trạng)
- Change: Thay đổi
- Refreeze: Tái đông cứng.
Đây là một mô hình rất đơn giản và thực tế để hiểu quá trình thay đổi của tổ chức.
Theo cách hiểu đơn giản, quá trình thay đổi trong tổ chức được diễn ra theo 3 giai đoạn:
- Phá vỡ thói quen hiện tại
- Thay đổi sang trạng thái mới
- Thiết lập thói quen mới
Đối với Lewin, quá trình thay đổi đòi hỏi phải tạo ra nhận thức rằng cần phải thay đổi, sau đó chuyển sang cấp độ hành vi mới, và cuối cùng, củng cố hành vi mới đó thành chuẩn mực.
Ngày nay, mô hình Kurt Lewin vẫn được sử dụng rộng rãi và làm cơ sở cho nhiều mô hình thay đổi hiện đại.
Các bước trong mô hình thay đổi của Kurt Lewin được mô tả cụ thể như sau:
1. Phá vỡ sự đông cứng (Unfreeze)
Vì nhiều người sẽ chống lại sự thay đổi, mục tiêu của giai đoạn này là tạo ra nhận thức rằng tình trạng hiện tại đang cản trở sự phát triển của tổ chức. Các hành vi, cách suy nghĩ, quy trình, con người và cấu trúc tổ chức cũ đều phải được kiểm tra, xem xét cẩn thận để cho nhân viên thấy sự cần thiết phải thay đổi đối với tổ chức để tạo ra hoặc duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Phá vỡ sự đông cứng của bộ máy cồng kềnh trong doanh nghiệp tương tự như khi chúng ta "rã đông" các thức ăn trong tủ lạnh trong nhiều giờ trước khi chúng ta thực hiện chế biến (thay đổi hiện trạng).
Giao tiếp đặc biệt quan trọng trong giai đoạn này, để nhân viên được thông báo về sự thay đổi sắp xảy ra, lí do của sự thay đổi và những lợi ích chúng sẽ mang lại cho mỗi nhân viên. Lí do là vì là càng biết nhiều về một thay đổi, con người sẽ càng cảm thấy sự cần thiết và cấp bách của nó, và càng có động lực để chấp nhận thay đổi.
2. Thay đổi (Change)
Lewin nhận ra rằng thay đổi là một quá trình trong đó tổ chức phải chuyển đổi hoặc chuyển sang trạng thái mới. Đây là lúc sự thay đổi trở thành hiện thực. Do đó, đây cũng là thời gian mà hầu hết mọi người đấu tranh với thực tế mới. Đây là khoảng thời gian đầy những sự không chắc chắn và sợ hãi, và do đó là bước khó thực hiện nhất.
Trong bước thay đổi, mọi người bắt đầu tìm hiểu các hành vi, qui trình và cách suy nghĩ mới. Trong suốt quá trình này, nhân viên nên được nhắc nhở về các lí do cho sự thay đổi và cách chúng sẽ đem đến lợi ích cho họ sau khi thực hiện đầy đủ.
3. Tái đông cứng (Refreeze)
Lewin gọi giai đoạn cuối của mô hình thay đổi của mình là đóng băng, nhưng nhiều người gọi nó là tái đông cứng để tượng trưng cho việc củng cố và ổn định trạng thái mới sau khi thay đổi.
Lewin nhận thấy bước này là đặc biệt quan trọng để đảm bảo rằng mọi người không quay trở lại lối suy nghĩ cũ hoặc cách làm cũ trước khi thực hiện thay đổi.
Tổ chức phải nỗ lực để đảm bảo sự thay đổi không bị biến mất; thay vào đó, nó cần phải được gắn kết vào văn hóa của tổ chức và được duy trì như là cách suy nghĩ hoặc hành vi được chấp nhận.
Tổ chức thường sử dụng phần thưởng để khen thưởng cho những nỗ lực cá nhân để củng cố trạng thái mới; vì tin rằng mọi người có xu hướng lặp lại những hành vi nhận được phản hồi tích cực.
(Theo study.com)